Intervista a Vanessa De Luca, Human Capital & Organization, Health & Safety Directorate – Diversity, Inclusion and Social Impact at IIT
Negli ultimi anni il tema della parità di genere nella ricerca è entrato con forza nelle agende europee, trasformandosi da questione culturale a requisito strutturale. Questo passaggio è strettamente legato a Horizon Europe, il principale programma di finanziamento dell’Unione Europea per ricerca e innovazione (2021–2027), che ha introdotto un cambio di paradigma: la gender equality non è più solo un obiettivo dichiarato, ma una condizione concreta di accesso alle risorse.
Per partecipare ai bandi, infatti, università e centri di ricerca devono dotarsi di un Gender Equality Plan. Non si tratta solo di un documento formale, ma di uno strumento pensato per dimostrare un impegno strutturale verso l’equità, considerata dall’Europa una priorità trasversale capace di migliorare la qualità stessa della ricerca e dell’innovazione.
È in questo contesto che, nel 2021, nasce il Gender Equality Plan dell’Istituto Italiano di Tecnologia: inizialmente come risposta a un requisito, ma anche come occasione per costruire un’agenda interna più ampia, capace di intrecciare equità, inclusione, benessere e cultura organizzativa.
A distanza di alcuni anni, il percorso appare però ancora in fase di consolidamento. Se da un lato sono state avviate azioni concrete e si è iniziato a costruire una base di dati e strumenti, dall’altro emerge con chiarezza una difficoltà diffusa nel trasformare questi interventi in cambiamenti strutturali. Una lentezza che non riguarda solo IIT, ma che riflette resistenze culturali e organizzative più ampie, condivise anche a livello europeo.
È proprio in questo spazio che il nuovo Gender Equality Plan 2026–2028 prova a posizionarsi: non più come insieme di iniziative isolate, ma come una vera e propria infrastruttura organizzativa. Un quadro che mette a sistema processi, responsabilità e monitoraggio, attraversando ambiti diversi — dal recruiting alla leadership, dalla cultura interna fino al modo stesso di fare ricerca — con l’obiettivo di creare le condizioni per un cambiamento più solido e duraturo.
In questa prospettiva, la complessità dei temi trattati non è un limite, ma un passaggio necessario: perché una gender equality più significativa, e diffusa in più ambiti dell’istituto, non può nascere da singole azioni, ma da basi strutturali capaci di sostenere nel tempo trasformazioni reali.
Abbiamo intervistato chi ha contribuito allo sviluppo negli anni e alla stesura del GEP, Vanessa De Luca, Human Capital & Organization, Health & Safety Directorate – Diversity, Inclusion and Social Impact at IIT.
Il GEP viene spesso percepito come uno strumento di compliance: in che senso, invece, può diventare un’infrastruttura concreta per generare cambiamento dentro IIT?
È vero che il Gender Equality Plan si colloca all’interno di un quadro di compliance europea. Questo requisito nasce da un percorso più ampio, in cui la gender equality è stata progressivamente riconosciuta come una priorità strategica nello Spazio Europeo della Ricerca. In Horizon Europe questa evoluzione si traduce in modo molto concreto: il GEP diventa un criterio di eleggibilità per alcune organizzazioni, si rafforza l’attenzione al gender balance e si promuove l’integrazione della dimensione di genere nei contenuti della ricerca. Questi sono i tre pilastri principali,che hanno effettivamente contribuito a ridefinire il modo in cui la gender equality viene considerata nelle istituzioni di ricerca: non più come tema accessorio o soltanto valoriale, ma come dimensione strutturale della qualità organizzativa e scientifica.
Ma il punto interessante è che questo spostamento non ha avuto solo un significato regolativo. A livello europeo, la gender equality è sempre più considerata una leva di qualità del sistema della ricerca e dell’innovazione: riguarda le condizioni di lavoro, la capacità di attrarre talenti e anche la qualità stessa della ricerca, che beneficia di prospettive diverse (come sottolineato dalla Commissione europea nella strategia su gender equality in Research and Innovation)
Il GEP può diventare una vera infrastruttura di cambiamento quando smette di essere percepito come un documento “laterale” e inizia a funzionare come una cornice organizzativa. Uno strumento che aiuta l’istituzione a interrogarsi su come distribuisce opportunità, su come presidia i processi e su quali condizioni rende possibili per lavorare, crescere ed essere riconosciuti. Negli ultimi anni questo si è tradotto anche in azioni concrete: dal servizio di supporto psicologico esteso a tutta la popolazione IIT, al supporto alla genitorialità, fino alle attività di sensibilizzazione sui bias nel recruiting e alle linee guida sul linguaggio inclusivo. Interventi diversi, ma accomunati dall’idea di agire sulle condizioni reali della vita organizzativa.
Il piano tocca ambiti molto diversi — recruiting, salari, leadership, benessere, inclusione, ricerca: quanto è importante tenere insieme questa complessità, invece di affrontare il tema solo in termini numerici o di rappresentanza?
Superare una lettura puramente numerica è fondamentale. La rappresentanza conta — i gap esistono e sono reali — ma da sola non basta. Un’organizzazione può migliorare alcuni indicatori di distribuzione, ma restare poco equa nei suoi processi: nelle modalità decisionali, nelle opportunità di crescita, nelle condizioni offerte alle persone. Un maggior numero di donne, quindi, non garantisce automaticamente inclusione o equità. Per questo è importante considerare la gender equality come una dimensione trasversale, che attraversa tutta la vita organizzativa: recruiting, retribuzioni, leadership, benessere, inclusione, qualità della ricerca. Non sono ambiti separati, ma profondamente interconnessi.
Questo è ancora più evidente in un istituto di ricerca, dove la qualità del lavoro e quella dei risultati scientifici sono strettamente intrecciate. Se l’organizzazione non funziona in modo equo e sostenibile, l’impatto si riflette anche sulla qualità di ciò che viene prodotto.
Da questo punto di vista, in IIT stiamo cercando di allinearci a un’evoluzione che è ormai ben presente nella discussione europea: il passaggio da un focus sul balance numerico a una visione più ampia dell’equità, che tiene conto, tra le altre cose, anche dell’intersezionalità, cioè del modo in cui il genere si intreccia con altri fattori, come età, provenienza geografica o disabilità.. Guardare a questa complessità non è un eccesso, ma una forma di realismo. Se vogliamo produrre un cambiamento credibile, dobbiamo accettare che questi temi richiedono uno sguardo capace di tenere insieme più livelli. Questo è tanto più importante nel contesto attuale, in cui non mancano segnali di backlash e di resistenza rispetto alle politiche per l’uguaglianza: proprio per questo, servono approcci solidi, credibili e capaci di radicarsi nelle pratiche organizzative. Anche il lavoro sviluppato nell’ambito del progetto europeo INSPIRE, di cui IIT è parte, insiste sulla necessità di piani più inclusivi, partecipativi e attenti all’intersezionalità, proprio per rendere il cambiamento più robusto e meno esposto a semplificazioni. In questo senso, il GEP diventa anche uno strumento di giustizia organizzativa, perché aiuta a non lasciare indietro nessuna dimensione.
Quali sono, oggi, le condizioni di base che il GEP sta cercando di costruire perché in futuro si possano mettere in campo azioni più incisive e strutturali?
Direi che il GEP sta lavorando almeno su quattro condizioni di base.
La prima è una base di conoscenza più solida. Il piano ha creato le condizioni per una maggiore visibilità dei fenomeni attraverso dati e monitoraggio. Senza una lettura sistematica di ciò che accade all’interno dell’organizzazione, è molto difficile costruire azioni davvero incisive. Il GEP permette quindi di superare impressioni e percezioni, e di prendere decisioni più informate.
La seconda è una base di responsabilità condivise. Il piano chiarisce che questi temi non possono essere confinati a una singola funzione o a un presidio specialistico. L’equità e l’inclusione chiamano in causa diversi livelli decisionali e richiedono il coinvolgimento dell’intera organizzazione.
La terza è una base culturale: la costruzione di un linguaggio comune e di una maggiore consapevolezza. Il punto non è solo “fare qualcosa”, ma riconoscere che inclusione ed equità sono condizioni strutturali per il funzionamento dell’organizzazione, non iniziative occasionali.
Infine, c’è una quarta dimensione importante: la capacità di ascolto. Il GEP è stato pensato anche come uno strumento flessibile, capace di accogliere bisogni e proposte che emergono dalle persone. In questo senso diventa anche un canale attraverso cui l’istituzione può apprendere da sé stessa.
Nel complesso, il piano lavora sulle precondizioni del cambiamento: costruisce le fondamenta senza le quali le azioni rischiano di restare episodiche e di non produrre un impatto reale.
Nel nuovo GEP 2026–2028 si percepisce il passaggio da interventi più “spot” a un lavoro sui processi e sulle responsabilità diffuse, anche attraverso strumenti come monitoraggio e matrice RACI: quanto può fare la differenza questo cambio di approccio?
È un passaggio naturale in una fase di maturazione del piano. Nelle fasi iniziali è normale lavorare su azioni più puntuali. Con il tempo, però, diventa necessario intervenire sui processi, sulle responsabilità e sul funzionamento complessivo dell’organizzazione. Strumenti come il monitoraggio, soprattutto quando vengono condivisi conla Direzione Scientifica e Amministrativa, permettono di dare visibilità ai fenomeni e di supportare decisioni più consapevoli. In questa direzione va anche il confronto con il tavolo Pari Opportunità insieme alla RSU, che rappresenta uno spazio importante di dialogo e di accompagnamento su questi temi. Allo stesso modo, la matrice RACI introduce una distribuzione chiara delle responsabilità, rendendo esplicito chi fa cosa.
Questo cambio di approccio è importante anche in termini di credibilità: un’istituzione diventa più solida su questi temi quando riesce a mostrare non solo le intenzioni, ma anche un’architettura organizzativa capace di sostenerle nel tempo.
Se questo piano riuscirà davvero a funzionare come base abilitante, in quali ambiti ti aspetti che IIT possa esprimere in futuro una gender equality più significativa?
Parliamo inevitabilmente anche di aspettative, ma credo sia importante mantenere uno sguardo pragmatico. Più che immaginare cambiamenti immediati o lineari, penso che il punto sia capire in quali ambiti il piano possa rafforzare nel tempo condizioni più eque, più inclusive e più solide.
Innanzitutto, mi aspetto che IIT possa esprimere una gender equality più significativa nei processi di accesso e sviluppo: recruiting, crescita professionale e leadership. Restano ambiti chiave, anche perché sappiamo che storicamente l’accesso delle donne alle carriere STEM è stato più limitato e che i nodi dell’avanzamento e della rappresentanza nei ruoli di responsabilità restano particolarmente rilevanti. Oggi si vedono segnali di miglioramento, e la sfida è accompagnare questa evoluzione nel tempo in modo più strutturato.
Allo stesso tempo, mi aspetto un impatto sempre più visibile sulla qualità complessiva dell’ambiente di lavoro: sulbenessere organizzativo, sulla capacità di prevenire forme di esclusione o marginalizzazione, e più in generale sulla costruzione di contesti più sostenibili e rispettosi per le persone. In questa prospettiva rientra anche il tema della sicurezza e del rispetto nei luoghi di lavoro, che passa attraverso il rafforzamento degli strumenti di prevenzione e gestione di molestie e comportamenti discriminatori: creare un ambiente realmente sicuro è una condizione essenziale per qualsiasi percorso di inclusione. Dentro questa stessa attenzione alla qualità del contesto di lavoro si colloca, a mio avviso, anche la dimensione interculturale. Essere un istituto internazionale, infatti, non significa automaticamente essere interculturali, e valorizzare davvero la pluralità di background, linguaggi ed esperienze è una sfida importante.
In ultima analisi, tutto questo riguarda anche la qualità della ricerca, perché condizioni di lavoro e risultati scientifici non sono separati, ma profondamente intrecciati. È in questo quadro che diventa rilevante anche il collegamento con il modo in cui viene valutata la ricerca. Il dialogo europeo — ad esempio attraverso iniziative come CoARA (Coalition for Advancing Research Assessment ) — sta spingendoverso modelli di valutazione più inclusivi, e più attenti alla pluralità dei contributi proprio per ridurre i bias e disuguaglianze che possono riprodursi anche nei sistemi di riconoscimento e nelle carriere.
In prospettiva, quindi, il punto non è solo attivare più azioni, ma consolidare una cultura organizzativa più consapevole. Il GEP non serve soltanto a correggere squilibri, ma anche a chiarire il tipo di istituzione che si vuole essere: capace di tenere insieme eccellenza scientifica, equità dei processi e responsabilità verso le persone.
