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Smart (= freedom) working

Quali sono le 2 parole inglesi che tutti gli italiani hanno imparato ad abbinare nel corso della pandemia? smart working

Con questa coppia aggettivo-sostantivo si è cercato di descrivere come l’effetto lockdown (altro termine inglese circolato tra le bocche di tutti) sia stato assorbito nel contesto del lavoro, ossia come ci siamo riadattati per evitare che il 100% delle persone rimanessero inattive per oltre 3 mesi, con il conseguente effetto devastante sull’economia e sui conti delle famiglie italiane.

C’è però un tema che oggi vale la pena approfondire, che riguarda l’esperienza che abbiamo vissuto, il giudizio che ne possiamo dare e cosa di quanto abbiamo imparato ci potrà servire nel futuro.

Faccio subito uno spoiler: parlare di smart working pensando ai mesi in cui siamo stati costretti a lavorare da casa direi che non ha molto senso.

Il lavoro da casa (detto anche telelavoro) è una modalità adottata fin dagli anni ’90 in molte realtà, anche in Italia, che prevede la possibilità di svolgere alcune giornate lavorative alla settimana dalla propria residenza.

Di fatto il telelavoro non ha mai inciso radicalmente sull’organizzazione del lavoro, ossia si è innestato in processi e procedure disegnate per le attività svolte in modo “tradizionale”, modificando quindi solo, e parzialmente, l’uso dello spazio lavorativo.

Per chi ha sfruttato e apprezzato questa possibilità, i vantaggi sono sempre stati individuati tra la riduzione della fatica del cosiddetto commuting, con il conseguente beneficio del minor stress causato dal traffico o dalla lunghezza dei trasferimenti, e la possibilità di vivere una parte dell’orario di lavoro con maggiore rilassatezza e informalità.

L’evoluzione di questa pratica ha portato alcune aziende ad organizzarsi per gestire in modo vantaggioso la rotazione delle persone in telelavoro, cercando di efficientare gli spazi ad uso ufficio, ossia disinvestendo in posti di lavoro mono-assegnati e creando ambiti di co-working funzionali, messi a disposizione delle persone tramite sistemi di prenotazione. La forzatura repentina derivante dalla pandemia ha costretto moltissime persone a telelavorare, senza però consentire loro di godere dei benefici di cui sopra. Ciò in quanto spesso il telelavoro è stato subíto e non scelto ed ha comportato tra l’altro un sovraccarico di connessioni con gli altri, vincolando le persone a interminabili meeting da remoto, che di fatto non hanno avuto altro effetto che quello di accumulare carichi di lavoro arretrato.

Le ragioni per cui ciò è accaduto possono essere varie, ma forse una delle principali è che nessuno era preparato a perdere il contatto con i tutti colleghi e i collaboratori, tutti i giorni per tutte le 8 ore della giornata lavorativa. Ossia nessuno era davvero a suo agio a non vedere nessuno mai. La panacea era quindi vedersi su Teams o Zoom il più a lungo possibile.

Cosa c’è di smart in tutto ciò? Direi pressoché nulla.

Prendiamo un dizionario inglese:

SMART

adjective, smart·er, smart·est.

quick or prompt in action, as persons.

having or showing quick intelligence or ready mental capability: a smart student.

shrewd or sharp, as a person in dealing with others or as in business dealings: a smart businessman.

Non è quindi opportuna la traduzione italiana di smart working = lavoro agile. E’ preferibile quella letteraria, ossia smart working = lavoro intelligente.

Ma se riferito ad una persona “smart” significa “intelligente” e tutti lo capiamo, riferito ad una cosa immateriale come il lavoro cosa può voler dire?

A mio avviso un lavoro è intelligente, o meglio diviene intelligente, se nel modo in cui lo stesso è organizzato porta vantaggi extra lavorativi altrimenti non realizzabili a chi lo compie. Non è intelligente un lavoro solo perché è pagato, oppure perché è utile o anche perché è tecnologicamente avanzato, ma lo è se consente comparativamente alla persona A, che ha le stesse competenze e gli stessi strumenti della persona B, di farlo ricevendo in cambio maggiore benessere individuale.

Nel mondo contemporaneo il lavoro è una, se non la principale, forma di emancipazione dell’uomo (questo al di là degli ideologhi che vedono il lavoro come un sinonimo di schiavitù), ma essendo il lavoro qualcosa che ci vincola sotto il profilo dell’output e dei tempi, ossia quella attività umana per cui veniamo remunerati in quanto facciamo qualcosa di utile per qualcun altro, per farlo diventare smart cosa occorre?

La risposta che vorrei suggerire è semplice: tempo.

La gestione del tempo è il vero fattore abilitante all’intelligenza del lavoro; è la dimensione che maggiormente ci dà la misura della libertà di cui disponiamo. Lavorare da casa rispettando il medesimo orario di ufficio di sempre è solo una illusione di maggior libertà. Invece poter disporre del proprio tempo, garantendo i risultati alla scadenza ma potendo scegliere quando fare le cose è la maniera più convincente per far sentire maggiormente libera una persona.

Ovviamente le organizzazioni, che sono per loro natura complesse e che soprattutto si fondano sulla collaborazione tra gli individui, non possono consentire una flessibilità del 100%. L’interdipendenza che connette il nostro lavoro con quello degli altri è solo in parte destrutturabile.

Ma la digitalizzazione ci aiuterà. Maggiore sarà la componente routinaria svolta da sistemi di intelligenza artificiale, maggiore sarà la quota di tempo che le persone dovranno dedicare non ad attività procedurali standard, bensì a processi analitici e decisionali non delegati o delegabili ai bot.

Di conseguenza, il fattore dell’interdipendenza di cui sopra sarà meno stringente, offrendo lo spazio a tutti di lavorare in quota sempre più ampia con la possibilità di gestire flessibilmente il tempo.

Di fatto ciò comporterà che ci saranno sempre più attività per le quali si potrà lavorare in modo asincrono senza effetti negativi sulla qualità o sulla produttività, anzi probabilmente osservando incrementi su questi indicatori, proprio per l’effetto positivo che di norma produce dare libertà e responsabilizzazione alle persone.

Volendo riassumere l’esperienza della pandemia e il suo impatto sull’organizzazione del lavoro, possiamo dire che questa è stata uno stress test per tecnologie, organizzazioni (e leadership). Le tecnologie hanno retto l’impatto, consentendoci di lavorare da casa senza particolari defaillance. Le organizzazioni, come già detto, non sono realmente cambiate. La lezione che dobbiamo quindi apprendere guardando al futuro è quella di ridisegnarne la configurazione, in modo da impostare sempre più modalità asincrona di collaborazione tra le persone, aggiungendo tecnologie digitali nei processi e ingaggiando i team e gli individui non più su argomentazioni di tipo “pedagogico” (basate sulle ricompense) ma “andragogico” (basate sulla responsabilizzazione).

Rimane da sviluppare il tema della leadership, che sarà oggetto di nuovi ulteriori approfondimenti.


*Marco Monga è Direttore HR di IIT

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